Premier exemple, un lancement de produit implique de nombreux services, R&D, industrialisation, marketing, Manuel utilisateurs, support technique, commerciaux… Comment faire travailler efficacement ces personnes ensemble? Tout a commencé en réunion de gouvernance cercle général, « je propose que l’on crée un cercle lancement de produit » la suite ce sont des rôles existants dans d’autres cercles qui y sont rapatriés et la création de rôles spécifiques à ce cercle. Ce ne sont plus des rôles vagues, mais des rôles et redevabilités qui deviennent très précis, qui crée la time line, comment la finance est informée du lancement d’un stock supplémentaire, qui relit les manuels utilisateurs…
Peut-être vous dites-vous, « de toutes façon avec ou sans des cercles cela fonctionne, pourquoi toute cette histoire? »
Je vous pose une question simple: en cas de charge de travail qui m’oblige à faire un choix quel est mon critère de décision? Ma mission collective avec l’équipe lancement produit ou mon chef de service marketing qui va m’évaluer en fin d’année?
Et je vous pose une autre question: Quel est l’intérêt de l’entreprise? Qu’une équipe s’autoresponsabilise pour réussir un lancement de produit ou que chaque chef de service s’assure qu’il est bien informé de tout ce qui se passe et qu’il contrôle bien les performances de chacun?
Je vous en pose une troisième: Comment un chef de service peut- il avoir une action efficace sur la hiérarchisation et l’arbitrage des 100 projets grands et petits constitués par les 10 projets des 10 personnes de son équipe sans entraver l’efficacité des projets qui eux-mêmes impliquent de nombreuses autres personnes?
Deuxième exemple, Pascal est notre directeur des systèmes informatique, lors d’un point mensuel il me dit en résumé:
« en fait Holacracy ça ne marche pas vraiment, on fait des réunions de triage et de gouvernance mais rien n’en sort, cela ne fait qu’ajouter du temps ».
Ah m….., je me dis régulièrement que les réunions ajoutées c’est un des problèmes avec Holacracy.
« Et du coup tu vois les choses comment? »
« Et bien en fait les seules réunions vraiment intéressantes ce sont celles du cercle flux internes ou outils internes »
« Ah c’est intéressant, tu peux développer? »
« Avec le cercle sur les flux on a l’adv, un commercial, l’indus, la compta, du coup chacun amène ses tensions et c’est réglé super vite »
Vous me voyez venir, cet exemple illustre encore une fois que le cercle permet de se focaliser sur l’intérêt supérieur de l’entreprise que sont ses finalités ou projets majeurs. L’existence même des services peut sembler obsolète. Elle ne l’est pas toujours et dans le cas présent un ajustement naturel est de se dire que le cercle SI va beaucoup moins vite que les projets dans lesquels il est impliqué, une réunion de triage toute les 2 semaines, une gouvernance par trimestre est peut être suffisante. Mais ce qui compte c’est que les flux du devis à la facturation en passant par la production intègrent bien les objectifs et contraintes de tous les services de l’entreprise. Ceux qui s’y sont frottés savent à quel point c’est difficile, et ceux qui sont allés frapper à la porte de leur SI pour expliquer que leur cas était prioritaire savent de quoi je parle…
comme d’habitude si vous souhaitez échanger, réagir, vous êtes les bienvenus…
